IT-Outsourcing auf dem Weg in die Optimierungs-Oase

Doch was wäre, wenn wir annähmen, Unwille sei der Grund für die Intransparenz. Bei näherer Betrachtung der Interessenlage fällt auf, dass Intransparenz den Dienstleistern tendenziell in die Hände spielt. Je weniger oder je schwerer für den Kunden nachvollziehbar ist, welche Leistung wann, vom wem und in welchem Umfang erbracht worden ist, desto schwerer fällt die fachliche Rechnungsprüfung nach Aufwand, Ergebnis und Qualität. Die starke Abhängigkeit vom Dienstleister zwingt dennoch zur Begleichung der gestellten Rechnung. So wird klar, weshalb es in vielen Auftraggeber-Auftragnehmer Beziehungen zu einem Informationsgefälle kommt: Nicht, weil die Dienstleister es nicht besser könnten, sondern weil sie nicht besser müssen oder wollen.

Diese Erkenntnis wiederum enthält den Schlüssel zu Verbesserungen: Transparenz über die tatsächliche Leistungserbringung beseitigt das Informations- und Machtgefälle und führt zu einem besseren IT-Outsourcing Ergebnis.

Fliegender Teppich im Sandsturm - Turbulenzen und Implikationen

Weitere Studien zeigen, dass es Unternehmen in rund 60% der untersuchten Fälle nicht gelingt, die selbst gesteckten IT-Outsourcing-Ziele zu erreichen. Dabei scheitern die Unternehmen in circa 40% der Fälle daran, das Qualitätsziel zu erreichen und sind, anders formuliert, enttäuscht von der Qualität der erbrachten Leistung. Dennoch macht das IT-Outsourcing einen erheblichen Anteil am ohnehin wachsenden IT-Budget aus. Vor Allem dann, wenn Schwächen in der Dienstleistersteuerung zugelassen werden, kann das IT-Budget zum Selbstbedienungsladen ausarten. Doch obwohl Bedeutung und Kosten von IT-Outsourcing klar sind, fehlt es vielen Unternehmen an dem erforderlichen organisatorischen Know-How und an geeigneten Tools und Methoden. 

Da klar ist, dass das Erreichen der IT-Outsourcing Ziele kein Selbstläufer ist, können erfolgreiche  IT-Outsourcing Projekte als Vorreiter dienen und die wichtigsten Erkenntnisse für die Dienstleisteroptimierung abgeleitet werden. Die sich daraus ergebenden Handlungsempfehlungen können nach steigender Komplexität sortiert werden: Je nach eigenem organisatorischen Reifegrad sind unterschiedliche Maßnahmen verschieden effektiv.

Grundlage für den Erfolg aller nachfolgend aufgelisteten Maßnahmen ist ein solider Überblick über die angefallenen Kosten. Dabei ist gezielt darauf zu achten, dass nicht nur die direkten, extern abgerechneten Kosten berücksichtigt werden, sondern auch die zugeordneten internen Aufwände.

Machen Sie gerne für sich selbst den Test. Gelingt es Ihrer Organisation, binnen weniger Minuten die gesamten Kosten für alle ausgelagerte Dienste aufzuschlüsseln? Wenn Sie in kurzer Zeit zu keiner Antwort finden, raten wir zu mehr Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Stringenz in der Kostenstruktur.

Ohne Kompass keine Oase: Daten erheben, Transparenz schaffen und Incentivierung erzeugen

Ist die Kenntnis der Kostenstruktur sichergestellt, besteht der erste Schritt zur effektiven Dienstleistersteuerung in der Schaffung von Transparenz über die Dienstleisterperformance. Es ist entscheidend, dass Unternehmen detaillierte Kenntnis über die von ihren Dienstleistern erbrachten Leistungen erlangen und in der täglichen Auseinandersetzung verwenden. Dies gelingt durch die Festlegung und Sammlung relevanter Daten. Regelmäßig werden in IT-Outsourcing Rahmenverträgen umfangreiche Reporting-Vereinbarung abgeschlossen, doch diese allein erzeugen in der Regel noch keine umfassende Erkenntnis. Oftmals sind die entscheidenden Daten nicht enthalten; sei es aufgrund mangelhafter Qualität oder der schieren Menge der übermittelten Reports.

• Achten Sie in jedem Interaktionsschritt auf die korrekte Datenerhebung mit dem Anbieter: Angefangen mit der Erstellung von Angeboten, über die Übermittlung von Leistungsnachweisen bzw. Mengen bis hin zur Rechnungsstellung. Hierbei ist das Format der Datenerhebung entscheidend: Word bzw. PDF Dateien lassen sich nicht auswerten und eignen sich deshalb nicht zur digitalen Analyse und Automatisierung.
• Legen Sie den Detailierungsgrad fest, sodass dieser für die Steuerung des Dienstleister geeignet ist. Rechnet der Anbieter beispielsweise seine Arbeitszeit auf Stunden- oder Tagesbasis ab, so muss auch das Reporting der tatsächlich geleisteten Arbeit auf derselben Detailebene erfolgen. Ein zu grober Detaillierungsgrad, wie er häufig auftritt, steht einer Überprüfung des tatsächlich geleisteten Aufwands entgegen.
• Findet die Datenerhebung bei den Interaktionsschritten in dem geeigneten Format statt, muss sichergestellt werden, dass diese in geeigneten Zeitabständen und stetig durchgeführt wird. Die Auswertung der Daten darf nicht ausgelagert werden, die Dienstleisterkontrolle ist notwendig um den Dienstleister effektiv zu steuern und der Informationsasymmetrie entgegenzuwirken.

Fortgeschrittenes Anbietermanagement durch angepasste Prozesse und Strukturen

In einem zweiten Schritt gilt es, die bestehenden internen Prozesse und Strukturen dahingehend zu untersuchen, ob sie sich für die Dienstleistersteuerung eignen. Gerade dann, wenn ehemals in Eigenleistung erbrachte Dienste an einen Dienstleister ausgelagert werden, sind bisher eingespielte Organisationsstrukturen weniger gut zur Steuerung geeignet.

Tatsächlich stellt die Steuerung eines Dritten andere Anforderungen an die Organisation, als die Erbringung einer Leistung. Am sichtbarsten ist dies bei den benötigten Skillprofilen der Mitarbeiter: steht bei der Leistungserbringung selbst noch tiefe fachliche Expertise im Vordergrund, steigt die Werthaltigkeit einer besonders breiten Wissensbasis für Steuerungsaufgaben stark an.

Darüber hinaus muss der Fokus der Ablauforganisation verlagert werden: im Zentrum stehen nunmehr nicht die Kern-, sondern die Unterstützungsprozesse. Spielten Prozesse wie Buchhaltung, Rechnungsprüfung, Controlling, etc. bisher nur eine nachgelagerte Rolle, rücken sie jetzt ins Zentrum der Wertschöpfungskette: Sie bilden die Basis für erfolgreiche Dienstleistersteuerung und Transparenzgewinnung.

Wiederherstellung von Marktprinzipien durch gezieltes Schaffen von Wettbewerb im Mikromarkt

Das schärfste Schwert im Instrumentarium outsourcender Unternehmen ist gleichzeitig das in der Handhabung komplexeste. Wie beschrieben entsteht durch IT-Outsourcing ein unternehmensspezifischer Mikromarkt, der nach marktwirtschaftlichen Prinzipien funktioniert. Häufig kommt es jedoch zu einer Situation, in der ein Anbieter allein das gesamte Dienstleistungsspektrum für ein Unternehmen abdeckt. Das bedeutet, dass die Schaffung von Wettbewerb unter mehreren Anbietern erhebliche Vorteile bietet. Durch die verringerte Abhängigkeit von einem einzelnen Dienstleister gelingt es, das hierüber beschriebene Machtgefälle umzukehren, indem wettbewerbsorientierte Ausschreibungsprozesse wieder zu „normalen“ Preisbildungsmechanismen führen.

Die Komplexität liegt hier einerseits in den gesteigerten Anforderungen an die technische Dienstleistersteuerung. Das heißt, implementierte Systeme zur Leistungskontrolle, Rechnungsprüfung und -freigabe sowie zur Angebotsüberprüfung müssen fachlich einwandfrei funktionieren, ohne dabei aufgrund hoher manueller Aufwände ineffektiv zu sen. Der Einsatz von Dienstleistermanagement-Software ist für effizientes Multi-Provider Management zwingend. Darüber hinaus gilt es auch, die Interaktion der Dienstleister untereinander so zu gestalten, dass daraus entstehende Risiken, beispielsweise aufgrund des Einsatzes untereinander schlecht kompatibler Anwendungen, mitigiert werden. Zudem muss besonderes Augenmerk auf die Beziehung zu jedem Dienstleister gelegt werden: IT-Outsourcing lebt davon, dass eingegangene Partnerschaften zum Vorteil beider Parteien ausfallen – andernfalls kann es ungewollt dazu kommen, dass der Ursprungszustand eines monopolistischen Mikromarktes wiederhergestellt wird. Ein ausgewogener Ausgleich der Interessen aller Beteiligten ist also erforderlich, um langfristig die Vorteile dieses Modells ausschöpfen zu können.

Trotz der erhöhten Komplexität, die mit der Steuerung eines Mikromarktes einhergeht, überwiegen die Vorteile des wettbewerbsorientierten Modells in Sachen Preisbildung und Qualität der Leistungserbringung deutlich.

In der Wüste bist du nicht verloren, wenn du glauben kannst an die Oase.        
- Phil Bosmans (1912)

Wie wir sehen, ist die Interaktion zwischen einem Unternehmen und IT-Outsourcing-Dienstleister nicht nur kompliziert, sondern sogar komplex. Nicht nur sind die Dienstleistungen gerade des IT-Outsourcings hohen Anspruchs, die zugrundeliegenden Vertragswerke umfangreich und kompliziert, es kommt auch noch dem vielzitierten „Faktor Mensch“ eine erhebliche Rolle zu. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, eine erfolgversprechende Management-Strategie zu erarbeiten, um dieser Komplexität Herr zu werden – und sich auf dem Weg in die Einspar-Oase nicht von einer Fata Morgana verleiten zu lassen. Einige Ausgangspunkte für eine solche Strategie konnten wir kurz darlegen, doch verlangt Komplexität nach maßgeschneiderten Lösungen. An der Entwicklung eines auf die eigenen Rahmenbedingungen ausgelegten Systems werden Unternehmen also nicht vorbeikommen.